Audit ciblé du processus d'affectation

Résumé

L’objectif de cet audit ciblé était de fournir l’assurance que la gouvernance et les contrôles des processus d’affectation et de nomination intérimaire ont été établis et fonctionnent efficacement pour combler les besoins de la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN).

La portée de l’audit s’est concentrée sur l’examen des processus d’affectation et de nomination intérimaire et sur les politiques, procédures et pratiques de dotation en personnel connexes pour la période de 12 mois la plus récente, qui s’étend du 1er août 2019 au 31 août 2020. Le cas échéant, des politiques et des processus plus récents ont été pris en compte pour assurer que les conclusions et les recommandations issues de l’audit correspondent aux pratiques en vigueur.

Pourquoi est-ce important?

L’efficacité de la CCSN en matière de réglementation dépend des gens qu’elle emploie pour exécuter son mandat. Des mesures de nomination intérimaire et d’affectation sont utilisées pour combler un besoin immédiat dans des conditions bien précises, par exemple pour un projet à court terme ou pour pourvoir temporairement le poste vacant d’un employé en congé, en formation ou en détachement. 

Un cadre de dotation en personnel souple, efficace, équitable et transparent offre aux gestionnaires plus de possibilités de personnaliser leurs approches à cet égard tout en soutenant l’objectif d’attirer et de retenir en temps utile des personnes talentueuses et dotées de compétences modernes.

Constatations principales

L’audit a révélé que, dans l’ensemble, les politiques et les processus des ressources humaines (RH) pour la dotation en personnel à l’égard des possibilités d’affectation et d’intérim ont été établis et sont tenus à jour. Un examen de dossiers a montré que, dans l’ensemble, la documentation sur le processus de dotation est complète et cohérente. Des décisions récentes du Comité de direction (CD) qui a demandé à intervenir dans les processus de dotation en personnel à la grandeur de la CCSN ont engendré une certaine confusion à propos des rôles, des responsabilités et des comptes à rendre dans ces processus, puisque le processus actuel ne correspond plus à la documentation, notamment la Politique sur la dotation et le tableau des pouvoirs délégués de la CCSN.

La section de la Politique sur la dotation de la CCSN qui traite des recours ne semble pas toujours être bien connue ou comprise par les gestionnaires et les employés qui peuvent avoir des questions et des préoccupations, et elle n’est pas non plus communiquée systématiquement aux candidats tout au long du processus de dotation en personnel.

La Direction des ressources humaines (DRH) offre son soutien aux gestionnaires subdélégués, sous forme de conseils et d’outils. De plus, les gestionnaires recruteurs reçoivent une formation formelle et informelle pour les aider à exercer leurs pouvoirs délégués.

La Division de l’audit interne (DAI) n’a pu trouver de preuves lui permettant de conclure que les activités de surveillance sont menées de façon systématique, et que des plans d’action sont établis en conséquence. La DRH a pour objectif d’effectuer des examens par les pairs à une fréquence trimestrielle, mais il ne s’agit pas d’un processus établi de façon officielle.

Le présent rapport contient trois recommandations qui portent sur les domaines d’amélioration susmentionnés.

La direction accepte les recommandations et ses réponses traduisent son engagement à prendre des mesures.

1. CONTEXTE

La CCSN réglemente l’utilisation de l’énergie et des matières nucléaires afin de préserver la santé, la sûreté et la sécurité, de protéger l’environnement, de respecter les engagements internationaux du Canada à l’égard de l’utilisation pacifique de l’énergie nucléaire, et d’informer objectivement le public sur les plans scientifique et technique ou en ce qui concerne la réglementation du domaine de l’énergie nucléaire.

À titre d’organisme distinct, la CCSN jouit du pouvoir d’établir son propre cadre de dotation en personnel et ses stratégies de recrutement et sa présidente peut déléguer aux gestionnaires de la CCSN le pouvoir de nommer des employés.

L’efficacité de la CCSN en matière de réglementation dépend des gens qu’elle emploie pour exécuter son mandat. Le travail que le personnel accomplit est de nature multidimensionnelle et complexe. Afin d’assurer que la CCSN dispose des bonnes personnes au bon moment pour l’aider à s’acquitter de son mandat, la DRH a établi la Politique sur la dotation de la CCSN, qui vise à positionner la CCSN de manière à lui permettre « de recruter et de retenir efficacement les talents dont elle a besoin dans un environnement de concurrence accrue pour des ressources hautement qualifiées ».

La Politique sur la dotation de la CCSN décrit plusieurs options pour recruter des talents, y compris le recours à des processus d’affectation et de nomination intérimaire. Les affectations sont définies dans la Politique sur la dotation comme le « déplacement temporaire d’un employé au sein de l’organisation pour exécuter les fonctions d’un autre poste ou mener un projet spécial. L’employé continue de recevoir la rémunération attribuée à son poste d’attache ». Les possibilités d’intérim sont de nature similaire, mais elles sont définies comme une « nomination intérimaire d’un employé qui, en substance, effectue les tâches associées à un poste de niveau supérieur pour une période déterminée ayant une date de début et de fin ». La CCSN a identifié deux grandes catégories de processus de nominations intérimaires afin d’établir des conditions d’admissibilité précises : moins de six mois et six mois ou plus. Des exigences particulières devant être remplies selon la durée de la nomination intérimaire.

On utilise des processus d’affectation et de nomination intérimaire pour combler un besoin immédiat dans des conditions bien précises, par exemple pour un projet à court terme ou pour pourvoir temporairement le poste vacant d’un employé en congé, en formation ou en affectation. 

Selon les données des RH fournies dans le cadre de l’audit, du 1er août 2019 au 31 août 2020, il y a eu en tout 566 processus de dotation en personnel (y compris, entre autres, des nominations intérimaires et des affectations). En complément de ce chiffre, le tableau de bord annuel des RH montre que 16 % de l’effectif était soit intérimaire, soit en affectation au cours de l’exercice 2019-20 (voir l’annexe D).

2. AUTORISATION

La présidente a demandé que cet audit soit effectué. Le mandat a été approuvé par la présidente le 28 août 2020.

3. OBJECTIF, PORTÉE ET APPROCHE

L’objectif de cet audit ciblé était de fournir l’assurance que la gouvernance et les contrôles des processus d’affectation et de nomination intérimaire ont été établis et fonctionnent efficacement pour combler les besoins de la CCSN.

Les champs d’enquête et les critères de l’audit sont exposés en détail à l’annexe A.

La portée de cet audit ciblé comprenait tous les renseignements relatifs à la gouvernance et au contrôle liés aux dossiers d’affectation et de nomination intérimaire clos (c.-à-d. réglés, que la mesure de dotation en personnel ait abouti ou non au placement d’un candidat) dans l’ensemble de la CCSN. La période de l’audit a couvert la période de 12 mois la plus récente, du 1er août 2019 au 31 août 2020. Le cas échéant, des politiques et des processus plus récents ont été pris en compte pour assurer que les conclusions et les recommandations issues de l’audit correspondent aux pratiques en vigueur.

L’approche d’audit comprenait :

• un examen de la documentation, y compris l’examen de la Politique sur la dotation et des instruments connexes de la CCSN
• l’analyse comparative des instruments de politique de la CCSN par rapport à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) ^{Footnote 1} et des instruments applicables connexes
• des revues générales des processus d’affectation et de nomination intérimaire
• des entrevues avec des conseillers en RH, des gestionnaires recruteurs, des représentants du Groupe de réglementation nucléaire (NUREG), de la haute direction et d’autres parties concernées
• le sondage d’un échantillon de dossiers d’affection et de nomination intérimaire

L’audit a été mené conformément aux exigences de la Politique sur l’audit interne et de la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor, qui précisent les procédures obligatoires relatives à l’audit interne au sein du gouvernement du Canada.

L’audit a été planifié et exécuté de manière à obtenir l’assurance raisonnable que son objectif serait atteint. Une évaluation des risques a été effectuée à l’étape de la planification de l’audit afin d’établir les critères d’audit, qui ont été acceptés par la direction. Les constatations de l’audit s’appuient sur une comparaison entre les conditions en place au moment de l’audit et les critères d’audit préétablis.

4. ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ

L’audit a été mené conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

5. REMERCIEMENTS

L’équipe d’auditeurs tient à remercier la direction et le personnel de leur soutien durant la réalisation du présent audit.

6. Conclusions et observations

6.1 Gouvernance

La gouvernance est la combinaison de processus et de structures mis en œuvre au sein d’une organisation pour orienter, diriger, gérer et surveiller ses activités en vue de l’atteinte de ses objectifs. Les organisations ont besoin d’une saine gouvernance au sein des RH pour assurer que le processus de planification, les politiques et les procédures mis en place pour exécuter les tâches de gestion des RH, ainsi que les comptes à rendre en ce qui concerne le suivi et la communication des résultats contribuent tous à la réalisation des objectifs de l’organisation en matière de RH.

Rôles et responsabilités

La DAI s’attendait à constater que des rôles, des responsabilités et des obligations de rendre compte concernant les nominations intérimaires et les affectations ont été établis et communiqués.

La DRH a établi une politique sur la dotation, révisée en 2017, qui précise les rôles et les responsabilités à l’égard des mesures de dotation en personnel. Un tableau de délégation des pouvoirs en matière de RH a aussi été établi et approuvé afin de donner des orientations claires sur les niveaux d’autorité requis pour approuver des mesures de RH. De plus, les rôles et les responsabilités ont été communiqués par différents moyens, notamment la formation en cours d’emploi et la formation officielle, ainsi que par des politiques, des outils et des modèles versés dans l’intranet de la CCSN.

Toutefois, nos entrevues ont révélé que les membres du personnel participant au processus d’embauche n’avaient pas tous une idée claire de la nature de leurs rôles et responsabilités. Les employés de la DRH comprennent clairement leurs rôles et leurs responsabilités en ce qui concerne le processus de dotation en personnel, mais les gestionnaires recruteurs comprenaient parfois mal leurs rôles et leurs responsabilités et n’étaient pas toujours pleinement conscients de leur pouvoir décisionnel. De plus, lors d’entretiens avec des gestionnaires recruteurs, la DAI a constaté une méconnaissance du rôle de la DRH dans les processus de dotation en personnel, certaines personnes interrogées croyant que son rôle consistait à apporter un soutien stratégique, tandis que d’autres estimaient que son rôle se limitait à administrer les processus et à surveiller la conformité aux exigences des politiques. Des personnes interrogées estimaient que ces deux rôles n’étaient pas toujours complémentaires et jugeaient généralement plus utile de recevoir des avis stratégiques de la DRH que des services axés davantage sur la conformité. Le rôle de la DRH est défini dans la Politique sur la dotation et la DRH devrait continuer à communiquer ses rôles et ses responsabilités aux gestionnaires recruteurs afin d’améliorer leur compréhension.

Rôle de la haute direction

Depuis le 1^er août 2019, toutes les mesures de dotation en personnel et d’embauche nécessitent l’approbation au niveau des vice-présidents (VP). Cette décision a été prise par suite d’un rapport de rendement trimestriel présenté par la Direction des finances et de l’administration (DFA) à l’époque. La DFA a recommandé que toutes les mesures de dotation en personnel soient approuvées au niveau des VP afin d’assurer qu’elles n’engendrent pas de déficit budgétaire.

De plus, les membres du CD ont adressé un courriel aux gestionnaires de la CCSN le 13 octobre 2020 pour faire état de modifications apportées au processus de dotation en personnel, avec effet immédiat, pour répondre aux préoccupations d’employés. Selon ce courriel, jusqu’à nouvel ordre, le VP responsable doit soumettre tous les processus de dotation en personnel non annoncés de plus de six mois au niveau REG7 ou plus à l’approbation du CD. Cette directive a été officiellement donnée en dehors de la période visée par l’audit, mais des personnes interrogées ont fait remarquer qu’elle semble avoir été mise en œuvre de façon informelle sous une quelconque forme avant octobre, et a engendré une certaine confusion en ce qui concerne le processus de dotation approuvé à suivre.

De plus, conformément au paragraphe 12(3) de la Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires (LSRN), la présidente de la CCSN peut déléguer le pouvoir de nommer des employés à « un dirigeant ou un employé de la Commission ». Cependant, la DAI a constaté qu’un comité ne peut se voir déléguer un pouvoir décisionnel officiel en matière de dotation : des précisions sur le décideur, vu ce nouveau processus, pourraient être nécessaires si le processus est maintenu.

Le CD est composé de la présidente et des cadres supérieurs de la CCSN et son autorité découle donc de celle de la présidente, en tant que présidente du CD. Les rôles et les responsabilités de ses membres comprennent la gestion stratégique de l’organisation dans son ensemble, y compris les RH, et il relève de leur pouvoir collectif de prendre des décisions, au besoin, pour renforcer et soutenir l’exécution du mandat de la CCSN à long terme. Cependant, il a été noté que le mandat du CD décrit celui-ci comme une table ronde informelle hebdomadaire où les cadres supérieurs (du niveau des VP et plus) fournissent des mises à jour sur des questions d’actualité, et il ne produit pas actuellement de compte rendu de ses décisions. De plus, les auditeurs ont constaté que la participation du CD à la dotation en personnel des possibilités d’intérim et d’affectation n’est pas actuellement consignée dans le cadre de dotation et n’est pas appliquée de façon systématique, selon l’examen de dossiers (voir à la section 6.2 les résultats de l’examen de dossiers). Par ailleurs, des personnes interrogées représentant le groupe REG et la direction ont fait état d’un manque de précision en ce qui concerne le rôle du CD en tant que comité et son pouvoir décisionnel à l’égard de la dotation des possibilités d’intérim et d’affectation. Tout au long des entrevues, les personnes interrogées ont souhaité plus de transparence et de cohérence dans la prise de décisions entre les employés, les gestionnaires recruteurs et la haute direction. Un examen de la gouvernance des structures de comités de la haute direction au sein de la CCSN est en cours avec le mandat d’examiner des enjeux, dont les possibilités de clarification soulevées ci-dessus, et de fournir des recommandations connexes.

L’examen d’un échantillon de dossiers pour la période visée a aussi révélé que la participation de la haute direction à ces mesures de dotation a parfois été beaucoup plus importante que ce qui est prévu dans le tableau de délégation des pouvoirs en matière de RH de la CCSN. Au cours des entrevues, des employés ont souligné à la DAI que la nouvelle orientation consistant à faire participer le CD aux mesures d’affectation et de nomination intérimaire a eu un effet négatif sur la perception de la confiance que la haute direction accorde au processus décisionnel des gestionnaires recruteurs. Ce nouveau processus est vu comme un signe que les décisions des gestionnaires recruteurs prises aux niveaux de délégation des pouvoirs prévus ne sont pas dignes de confiance. Des employés à tous les niveaux estiment que les changements fréquents apportés au processus d’approbation des embauches font qu’il est difficile de connaître les attentes à leur endroit et renforcent la perception selon laquelle les décisions d’embauche elles-mêmes ne sont pas fiables.

De plus, les gestionnaires recruteurs ont fait valoir que les processus d’affectation et de nomination intérimaire sont conçus pour pourvoir rapidement des postes. Des gestionnaires recruteurs ont exprimé la crainte qu’un processus plus rigoureux pourrait rendre les gestionnaires moins enclins à proposer des affectations et des intérims à court terme, car le surplus de temps et de charge de travail à y consacrer rendrait cette avenue moins attrayante. Ainsi, les entrevues avec des gestionnaires recruteurs et des employés ont permis de constater qu’il pourrait aussi y avoir des répercussions sur la planification de la relève et le perfectionnement des employés à tous les niveaux, si moins d’employés se voient offrir la possibilité d’assumer un intérim ou d’explorer d’autres secteurs de l’organisation au même niveau.

Il a été noté que la Politique sur la dotation de la CCSN ne comportait pas encore les rôles et les responsabilités actualisés du CD et des VP au moment de l’audit. De plus, ni la note de service de 2019 exigeant l’approbation au niveau des VP des mesures de dotation ni la nouvelle orientation concernant la participation du CD à certains processus de dotation ne sont reflétées dans le tableau de délégation des pouvoirs en matière de RH de la CCSN. Ces deux changements se voulaient temporaires et la présidente, de concert avec ses VP, a le pouvoir de prendre toute décision jugée nécessaire (dans les limites du cadre de réglementation de la CCSN) pour assurer et protéger ses opérations, ses activités et ses ressources. Cependant, il a été noté que la version actuelle du tableau délègue ces pouvoirs à des niveaux inférieurs, ce qui peut être source de confusion.

Recommandation 1 :

Il est recommandé que la présidente, par l’entremise du Comité de direction, poursuive ces discussions à propos du rôle du Comité dans les processus d’affectation et de nomination intérimaire et veille à consigner le fait que la prise de décision est déléguée aux employés et non au Comité lui-même, conformément à la LSRN. Après cette confirmation :

• Il est recommandé que la DRH mette à jour les pouvoirs délégués et les références dans la Politique sur la dotation de la CCSN.
• Il est recommandé que le Bureau de la présidente mette à jour dans les meilleurs délais le mandat du Comité de direction, aux termes de l’examen de la gouvernance des structures des comités de la haute direction, qui est en cours.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction accepte la recommandation.

• La DRH mettra à jour les tableaux de délégation des pouvoirs en matière de RH. Après quoi, elle révisera la section de la politique en vigueur portant sur les pouvoirs pour tenir compte des modifications apportées à la délégation des pouvoirs.
• Le mandat du Comité de direction est en cours de révision dans le cadre de l’examen plus large de la structure des comités, mené par le Bureau de la présidente.
• Le mandat du Comité de direction sera mis à jour à l’issue de l’examen pour prendre en compte les rôles et les responsabilités du Comité.

Date d’achèvement cible : Le 31 mars 2021

Recours

La Politique sur la dotation de la CCSN comporte une section sur les recours en matière de dotation (section 5.12), dont voici un extrait :

Les employés de la CCSN peuvent demander une entrevue avec le gestionnaire recruteur en ce qui concerne une décision de dotation. Si le résultat de l’entrevue informelle est insatisfaisant, l’employé peut demander une entrevue avec le superviseur du gestionnaire responsable de la décision. Lorsqu’une entrevue avec le superviseur du gestionnaire ne permet pas d’apaiser les préoccupations relatives à la mesure de dotation, l’employé peut demander une entrevue avec la Direction des ressources humaines (DRH).

Les mesures de recours s’appliquent aux nominations pour une période indéterminée ayant résulté d’un processus annoncé, d’un processus non annoncé ou d’une mesure de reclassification, ainsi qu’aux nominations pour une période déterminée et aux nominations intérimaires pour une période d’au moins six mois et aux réaffectations de mobilité. Cette démarche est axée sur le traitement de l’employé dans le cadre du processus de dotation et non sur l’évaluation des autres candidats.

Les employés peuvent également discuter de l’évolution des problèmes de dotation en suivant d’autres avenues, comme avec leur représentant syndical, l’équipe d’Audit et d’éthique ou l’équipe du Système de gestion informelle des conflits.

Le processus décrit dans la Politique sur la dotation de la CCSN exige que les candidats s’adressent d’abord aux gestionnaires recruteurs, puis au supérieur du gestionnaire responsable de la décision, puis à la directrice générale de la DRH. En outre, la politique précise que les employés peuvent aussi soulever des problèmes relatifs à la dotation par l’entremise d’autres mécanismes, notamment leur représentant syndical ou le Système de gestion informelle des conflits.

L’équipe d’audit a constaté que la section sur les recours n’était pas claire pour les employés qui pourraient chercher des orientations ou des recours par suite d’un processus de dotation. La mesure de recours est décrite dans la Politique sur la dotation de la CCSN, mais les entrevues ont révélé qu’elle n’est pas systématiquement communiquée aux candidats dans le cadre du processus de dotation, et qu’elle n’est pas bien comprise. De plus, comme le stipule la politique, le processus de recours n’est prévu que pour les mesures de dotation de six mois ou plus (lorsqu’il y a eu une évaluation complète des qualifications). Les mécanismes de recours ne sont pas disponibles pour les mesures de dotation de moins de six mois, ce qui peut constituer une autre source de confusion.

La DRH a déclaré qu’elle collabore avec le gestionnaire recruteur pour assurer que tous les candidats de l’interne sont informés avant la publication de la notification de nomination pour informer l’organisation du candidat retenu. Des employés ont fait remarquer au cours des entrevues que le recours n’est souvent demandé qu’après l’annonce du candidat retenu, ce qui représente un obstacle considérable pour les options de recours. Des candidats ont souligné qu’une notification de candidature retenue^{Footnote 2}, similaire au processus de base, ou une notification plus rapide des personnes retenues ou non retenues dans un processus serait utile.

La DAI a été informée d’au moins deux cas survenus au cours de la portée de l’audit pour lesquels des problèmes liés au processus de dotation ont été directement portés à l’attention de la présidente, sans passer d’abord par le processus de recours décrit dans la Politique sur la dotation de la CCSN. Des entrevues menées auprès des candidats ont révélé que le processus de recours n’avait pas été clairement communiqué aux employés en question ou compris par ceux-ci, et il y avait une crainte de représailles à d’autres niveaux de l’organisation. Les différentes voies de recours dont disposent les employés a aussi engendré plus de confusion en ce qui concerne le processus de recours pertinent à suivre.

Rétroaction

Afin de favoriser une culture de perfectionnement du personnel, il est essentiel de fournir aux employés une rétroaction aux termes d’un processus de recrutement ou lorsque la candidature d’employés n’est pas retenue, pour les préparer à d’autres possibilités. Au fil des entrevues, plusieurs employés ont estimé ne pas avoir reçu une rétroaction suffisante ou opportune après que leur candidature n’ait pas été retenue dans un processus de dotation.

Plusieurs employés ont aussi estimé avoir été jugés sur leur réputation plutôt que sur leur rendement réel au cours du processus. La DRH a confirmé que le rendement antérieur est un facteur dans les décisions de dotation.

Selon la DRH, des rapports de rétroaction écrits sont mis à la disposition de tous les candidats dans les processus de dotation au niveau de la haute direction qui comportent des évaluations en bonne et due forme. Les preuves de la rétroaction fournies aux candidats dans d’autres types de processus ne sont pas conservées au dossier au sein de la DRH, puisque cette rétroaction est souvent donnée par le gestionnaire recruteur. La DRH a confirmé que la rétroaction est destinée à l’usage du candidat et n’est pas conservée dans le dossier de la mesure de dotation pour cette raison, et pour éviter de donner l’impression que les renseignements sont utilisés à d’autres fins qu’à l’appui du perfectionnement de la personne.

La rétroaction devrait être demandée et fournie en temps opportun et devrait faire état de domaines concrets pour améliorer les chances de succès des candidats lors de processus futurs. Il incombe à l’employé de demander une rétroaction au gestionnaire recruteur, ce qu’il faudrait peut-être communiquer aux employés au cours du processus de dotation en personnel.

Recommandation 2 :

Il est recommandé que la DRH communique à tout le personnel l’information au sujet de la section Recours (5.12) de la Politique sur la dotation de la CCSN afin de clarifier le processus que les employés de la CCSN doivent suivre pour obtenir une réponse à leurs préoccupations relatives au processus de dotation.

Des renseignements sur le processus de recours devraient être mis à la disposition de l’ensemble du personnel par l’entremise de l’intranet de la CCSN et les candidats devraient être informés du processus de recours au début du processus de dotation.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction accepte la recommandation.

• La DRH ajoutera un élément visuel pour illustrer la chaîne de commandement à utiliser dans le but de soulever des préoccupations relatives à la dotation.
• Les candidats devraient être mieux informés de leurs responsabilités au cours du processus de dotation en ce qui concerne l’amorce d’une discussion sur les recours.

Date d’achèvement cible : Le 31 mars 2021

Politiques sur la dotation du gouvernement du Canada

Au sein des ministères faisant partie de l’administration publique centrale du gouvernement du Canada (tels qu’ils sont définis à l’annexe 1.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques), les activités de dotation doivent être menées conformément à la LEFP. Cependant, à titre d’organisme distinct, la CCSN est autorisée à établir son propre cadre de dotation et ses propres stratégies de recrutement. La DAI a effectué un exercice d’analyse comparative entre la LEFP et la Politique sur la dotation de la CCSN et les instruments connexes afin de déterminer si de bonnes pratiques prévues dans la LEFP pourraient être bénéfiques pour la CCSN, et si la Politique sur la dotation de la CCSN pourrait être jugée conforme au cadre de dotation utilisé dans les ministères de l’administration publique centrale. L’harmonisation offre de nombreux avantages pour les employés et la CCSN, notamment des possibilités d’échanges accrues.

La DAI a constaté que la Politique sur la dotation de la CCSN offre des marges de manœuvre et des options très similaires à celles prévues dans la LEFP et les instruments connexes et comporte des rôles et des responsabilités similaires. L’analyse comparative de la DAI confirme que le cadre de dotation en personnel de la CCSN est harmonisé avec ceux des ministères de l’administration publique centrale, ce qui appuie l’objectif de la Politique sur la dotation de favoriser la mobilité du personnel entre la CCSN et l’administration publique centrale afin d’offrir de vastes possibilités de carrière aux employés de la CCSN et aider celle-ci à recruter des personnes expérimentées.

6.2 Contrôles

Des contrôles internes efficaces favorisent la conformité avec les politiques des RH et contribuent à assurer l’efficacité et l’efficience des opérations qui permettent de réaliser les objectifs de l’organisation. Les outils, les modèles et la formation en matière des RH aident les gestionnaires recruteurs à s’acquitter de leurs responsabilités, favorisent la conformité et assurent l’homogénéité des processus de dotation en personnel dans l’ensemble de l’organisation. Des processus des RH cohérents et clairs aident aussi à favoriser la transparence du processus décisionnel.

Formation, outils et modèles

La DAI s’attendait à trouver des avis, des outils et de la formation destinée aux gestionnaires recruteurs. Elle a constaté que des outils et des modèles de mesures de dotation sont disponibles sur l’intranet de la CCSN, ce qui constitue une pratique exemplaire. Les outils et les modèles fournis par la DRH facilitent le processus de dotation en personnel, entre autres un modèle pour fournir une justification et une évaluation circonstanciée d’une nomination non annoncée, un guide sur les facteurs à considérer dans une nomination non annoncée, un modèle de justification d’une nomination non annoncée et un formulaire pour la rémunération d’intérim de moins de six mois.

Les gestionnaires recruteurs et les conseillers en RH connaissaient l’existence des outils de dotation actuels (politiques, directives, procédures, lignes directrices) et y avaient accès, et ils avaient aussi suivi les cours offerts par l’École de la fonction publique du Canada pour les aider à exercer les pouvoirs de gestion des RH qui leur sont délégués. Aucune formation officielle sur la Politique de dotation en personnel et les processus de la CCSN n’est actuellement offerte, la consultation et la collaboration entre le conseiller en dotation et les gestionnaires recruteurs étaient généralement jugées suffisantes pour aider les gestionnaires recruteurs à exercer les pouvoirs qui leur sont délégués et à s’y retrouver dans les processus de dotation en personnel propres à la CCSN. Les entretiens menés avec des gestionnaires recruteurs ont révélé que leurs rôles et responsabilités leur sont principalement communiqués dans le cadre de réunions et de consultations avec les conseillers en RH et qu’ils sont généralement reconnaissants du soutien que ces derniers leur offrent pour les guider dans les processus de dotation en personnel.

Dans l’ensemble, les gestionnaires recruteurs estimaient avoir reçu des conseils et du soutien des RH au cours des processus de dotation en personnel, notamment ceux liés aux nominations intérimaires et aux affectations.

Contrôles des processus d’affectation et de nomination intérimaire

La DAI a échantillonné plusieurs dossiers d’affectation et de nomination intérimaire dans le cadre de cet audit et s’attendait à y trouver une documentation pertinente sur les justifications et les approbations, tout écart étant justifié et approuvé par le délégataire du pouvoir compétent. De plus, la DAI s’attendait à trouver des preuves que les processus de dotation sont fondés sur une preuve des compétences et qu’ils sont accessibles, transparents, représentatifs et systématiquement documentés. Des schémas de processus illustrant le processus actuel (y compris la participation du CD et des VP) se trouvent à l’annexe C.

Pour étayer cette évaluation, la DAI a examiné un échantillon de dossiers relatifs à des affectations et à des nominations intérimaires récentes. Elle a constaté que 15 des 16 dossiers examinés renfermaient la documentation et les approbations attendues. Les deux dossiers qui avaient été directement portés à l’attention de la haute direction ont été jugés conformes aux pouvoirs délégués existants et à la Politique sur la dotation de la CCSN.

D’après les dossiers que la DAI a examinés, trois des 16 dossiers de dotation échantillonnés comportaient une approbation accordée à un niveau plus élevé que celui requis par le tableau de délégation des pouvoirs (sans compter la participation au niveau du CD/ des VP soulevée plus tôt, qui n’a pas encore été prise en compte dans le tableau de délégation des pouvoirs). Cela ne constitue pas un cas de non-conformité, mais peut avoir fait en sorte que plus de temps ou d’effort que nécessaire a été consacré aux dossiers. Aucun des dossiers examinés n’a été approuvé par des personnes de niveau inférieur aux exigences énoncées dans le tableau de délégation des pouvoirs.

6.3 Surveillance et rapport

La surveillance des processus des RH et la production de rapports connexes sont essentielles pour assurer que les politiques de dotation de la CCSN sont respectées et dûment mises en œuvre et que des correctifs sont apportés lorsque des lacunes en matière de conformité sont constatées. La surveillance et les rapports en matière de RH peuvent aussi être révélateurs de l’intégrité du cadre de dotation de la CCSN et de l’efficacité des processus décisionnels en la matière. Comme la CCSN est un employeur distinct et n’est donc pas assujettie aux exigences de la LEFP, il est particulièrement important qu’elle dispose de ses propres processus de surveillance et de rapport sur le cadre de dotation en personnel et les politiques connexes.

Selon la Politique sur la dotation de la CCSN, il incombe à la DRH de surveiller l’application de la politique et l’exercice des pouvoirs délégués connexes, et de recommander à la présidente les correctifs à apporter si la politique est mal appliquée. La DRH est également chargée de rendre périodiquement compte de l’intégrité du cadre de dotation et de revoir la Politique sur la dotation pour s’assurer qu’elle comble les besoins de la CCSN.

La DAI s’attendait à trouver des processus établis pour surveiller la conformité et en rendre compte en fonction des exigences de la politique des RH, de même que des processus pour vérifier que les correctifs découlant des résultats des activités de surveillance sont apportés.

La DAI a constaté qu’aucun processus officiel n’a été établi pour surveiller la conformité des RH et en rendre compte. De plus, aucun processus officiel ne permet de rendre compte de l’intégrité du cadre de dotation, même s’il s’agit d’une exigence que la Politique sur la dotation de la CCSN impose à la DRH. Par exemple, les plaintes visant des mesures de dotation ne font l’objet d’aucun suivi ou contrôle, même si cela pourrait être utile pour cerner des tendances systémiques dans les plaintes ou effectuer d’autres analyses de données.

Le suivi actuel des mesures de dotation par la DRH comporte des examens informels par les pairs de dossiers de dotation et la communication des leçons à retenir à l’interne. Cependant, ce processus n’est pas formellement consigné ou suivi et ne porte pas sur le cadre de dotation en personnel dans son intégralité. De plus, aucun processus explicite n’a été mis en place pour communiquer les résultats de la surveillance ou corriger les cas de non-conformité.

L’audit a révélé que bien que la Politique sur la dotation de la CCSN exige que la DRH surveille les mesures de dotation et les problèmes de non-conformité et en fasse rapport en conséquence, aucun processus officiel ne permet de garantir que ces activités de surveillance sont menées à bien.

Recommandation 3 :

Il est recommandé que la DRH établisse un processus pour surveiller l’application de la Politique sur la dotation de la CCSN et l’intégrité du cadre de dotation et communique les résultats de la surveillance et de la rectification de tout problème de non-conformité.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction accepte la recommandation.

• La DRH entreprendra un examen des outils de mesure essentiels pour contrôler l’application de la politique et du cadre.
• La DRH inclura une discussion sur les éléments sur lesquels elle doit faire rapport et sur la façon de traiter tout problème de conformité.

Dates d’achèvement cibles :

• 30 septembre 2021
• 30 novembre 2021

7. Conclusion générale

Sur la base des résultats de l’audit, nous concluons que, bien que des améliorations s’imposent pour remplir pleinement les critères d’audit, nous avons trouvé des preuves de l’existence d’un cadre de gouvernance et de contrôle efficace des processus d’affectation et de nomination intérimaire et que, dans l’ensemble, ceux-ci comblent efficacement les besoins de la CCSN.

La mise en œuvre efficace des recommandations formulées dans ce rapport, ainsi que la réalisation d’autres initiatives entreprises par la direction, viendront renforcer la gestion de ces processus à la CCSN. La section 8 renferme un plan d’action de la direction pour donner suite à nos recommandations.

8. Plan d’action de la direction

Recommandation	Réponse de la direction et plan d’action	Date d’achèvement cible
Recommandation 1 : Il est recommandé que la présidente, par l’entremise du Comité de direction, poursuive ces discussions à propos du rôle du Comité dans les processus d’affectation et de nomination intérimaire et veille à consigner le fait que la prise de décision est déléguée aux employés et non au Comité lui-même, conformément à la LSRN. Après cette confirmation : Il est recommandé que la DRH mette à jour les pouvoirs délégués et les références dans la Politique sur la dotation de la CCSN. Il est recommandé que le Bureau de la présidente mette à jour dans les meilleurs délais le mandat du Comité de direction, aux termes de l’examen de la gouvernance des structures des comités de la haute direction, qui est en cours.	La direction accepte la recommandation. La DRH mettra à jour les tableaux de délégation des pouvoirs en matière de RH. Après quoi, elle révisera la section de la politique en vigueur portant sur les pouvoirs pour tenir compte des modifications apportées à la délégation des pouvoirs. Le mandat du Comité de direction est en cours de révision dans le cadre de l’examen plus large de la structure des comités, mené par le Bureau de la présidente. Le mandat du Comité de direction sera mis à jour à l’issue de l’examen pour prendre en compte les rôles et les responsabilités du Comité.	31 mars 2021
Recommandation 2 : Il est recommandé que la DRH communique à tout le personnel l’information au sujet de la section Recours (5.12) de la Politique sur la dotation de la CCSN afin de clarifier le processus que les employés de la CCSN doivent suivre pour obtenir une réponse à leurs préoccupations relatives au processus de dotation. Des renseignements sur le processus de recours devraient être mis à la disposition de l’ensemble du personnel par l’entremise de l’intranet de la CCSN et les candidats devraient être informés du processus de recours au début du processus de dotation.	La direction accepte la recommandation. La DRH ajoutera un élément visuel pour illustrer la chaîne de commandement à utiliser dans le but de soulever des préoccupations relatives à la dotation. Les candidats devraient être mieux informés de leurs responsabilités au cours du processus de dotation en ce qui concerne l’amorce d’une discussion sur les recours.	31 mars 2021
Recommandation 3 : Il est recommandé que la DRH établisse un processus pour surveiller l’application de la Politique sur la dotation de la CCSN et l’intégrité du cadre de dotation et communique les résultats de la surveillance et de la rectification de tout problème de non-conformité.	La direction accepte la recommandation. La DRH entreprendra un examen des outils de mesure essentiels pour contrôler l’application de la politique et du cadre. La DRH inclura une discussion sur les éléments sur lesquels elle doit faire rapport et sur la façon de traiter tout problème de conformité.	30 septembre 2021 30 novembre 2021

ANNEXE A : CRITÈRES DE L’AUDIT

GOUVERNANCE

1.    Un processus de dotation des nominations intérimaires et des affectations a été établi, mis en œuvre et communiqué.

2.    Les rôles et les responsabilités en matière de dotation des nominations intérimaires et des affectations ont été établis et communiqués.

CONTRÔLES

1.    La DRH offre son soutien aux gestionnaires subdélégués, sous forme de conseils et d’outils.

2.    Les gestionnaires recruteurs reçoivent une formation pour les aider à exercer les pouvoirs qui leur sont délégués.

3.    Les processus de dotation en personnel respectent le processus établi, y compris l’obtention des approbations pertinentes, et les écarts sont justifiés et approuvés par le détenteur du pouvoir délégué.

4.    Les processus de dotation sont fondés sur une démonstration des compétences et sont accessibles, transparents, représentatifs et systématiquement consignés.

5.    La conformité aux exigences de la politique des RH est régulièrement contrôlée et des correctifs sont apportés.

ANNEXE B : SIGLES ET ACRONYMES

Voici un tableau des sigles et acronymes utilisés dans le présent document.

CCSN	Commission canadienne de sûreté nucléaire
CD	Comité de direction
DFA	Direction des finances et de l’administration
RH	Ressources humaines
DRH	Direction des ressources humaines
DAI	Division de l’audit interne
LEFP	Loi sur l’emploi dans la fonction publique
LSRN	Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires
VP	Vice-président

Annexe C : Schémas du processus de dotation (crééS par la DAI et validéS par la DRH)

L’annexe C décrit les schémas du processus de dotation créés par la DAI et validés par la DRH. Ces schémas montrent l’ordre des étapes à suivre pour doter des postes dans le cadre d’une nomination intérimaire ou d’une affectation.

Schéma du processus de nomination intérimaire et d’affectation à la haute direction

Schéma du processus de nomination intérimaire et d’affectation à la haute direction - Version textuelle

Lorsqu’il s’agit de postes de direction dotés dans le cadre d’une nomination intérimaire ou d’une affectation, voici le processus à suivre :

1. Un poste à pourvoir est cerné.
2. Le conseiller en dotation des RH et le gestionnaire recruteur discutent de la meilleure stratégie de dotation à adopter.
3. Une demande de dotation est soumise dans NJOYN.

Les prochaines étapes sont déterminées en fonction du degré de connaissance du gestionnaire à l’égard du bassin de talent de la CCSN et en fonction de la façon dont le poste est annoncé. Si le gestionnaire connaît le bassin de talent de la CCSN et si le poste est « non annoncé » ou « annoncé antérieurement », voici les étapes à suivre :

1. On sollicite l’approbation du CD/VP avec justification.
2. Des entrevues informelles sont tenues pour trouver la bonne personne.
3. Le gestionnaire recruteur rend sa décision de dotation.
4. La décision est soumise au CD pour consultation/approbation.

Si le poste est « annoncé », voici les étapes à suivre :

1. On sollicite l’approbation du CD/VP avec justification.
2. Un appel d’intérêt est lancé.
3. Les candidats sont sélectionnés.
4. Le gestionnaire recruteur rend sa décision de dotation.
5. La décision est soumise au CD pour consultation/approbation.

Veuillez noter que, depuis le 13 octobre 2020, l’approbation du CD est requise pour tous les processus de dotation non annoncés d’une durée de plus de 6 mois au niveau REG7 ou supérieur.

À l’étape de consultation/approbation du CD, il y a 2 options. Si le CD ne donne pas son approbation, il faut recommencer le processus ou retourner à l’étape antérieure. Si le CD donne son approbation, voici les étapes à suivre :

1. L’offre est rédigée dans NJOYN.
2. L’employé(e) se fait offrir le poste.
3. L’employé(e) accepte le poste.
4. Un avis de nomination est publié.

Schéma du processus d’affectation (REG)

Schéma du processus d’affectation (REG) - Version textuelle

Lorsqu’il s’agit de postes REG dotés dans le cadre d’une affectation, voici le processus à suivre :

1. Un poste à pourvoir est cerné.
2. Le conseiller en dotation des RH et le gestionnaire recruteur discutent de la meilleure stratégie de dotation à adopter.
3. Une demande de dotation est soumise dans NJOYN.

Les prochaines étapes sont déterminées en fonction du degré de connaissance du gestionnaire à l’égard du bassin de talent de la CCSN et en fonction de la façon dont le poste est annoncé. Si le gestionnaire connaît le bassin de talent de la CCSN et si le poste est « non annoncé » ou « annoncé antérieurement », voici les étapes à suivre :

1. Des entrevues informelles sont tenues pour trouver la bonne personne.
2. Le gestionnaire recruteur rend sa décision de dotation.
3. Une confirmation est obtenue.

Si le poste est « annoncé », voici les étapes à suivre :

1. L’annonce est publiée.
2. Les candidats sont évalués.
3. Le gestionnaire recruteur rend sa décision de dotation.
4. Une confirmation est obtenue.

À l’étape de confirmation, une confirmation par courriel est requise si le poste est pour une durée de moins de 6 mois, et une lettre d’offre est requise si le poste est pour une durée de plus de 6 mois. Après la confirmation, la dernière étape est de publier un bulletin de dotation.

Schéma du processus de nomination intérimaire (REG)

Schéma du processus de nomination intérimaire (REG) - Version textuelle

Lorsqu’il s’agit de postes REG dotés dans le cadre d’une nomination intérimaire, voici le processus à suivre :

1. Un poste à pourvoir est cerné.
2. Le conseiller en dotation des RH et le gestionnaire recruteur discutent de la meilleure stratégie de dotation à adopter.
3. Une demande de dotation est soumise dans NJOYN.

Les prochaines étapes dépendent si l’employé(e) doit exécuter une part considérable des tâches du niveau supérieur. Si l’employé(e) ne doit pas exécuter des tâches du niveau supérieur, le poste est classé comme un « point de contact ». Si l’employé(e) doit exécuter des tâches du niveau supérieur, le poste est classé comme un « intérim ».

Lorsque le poste est classé comme un intérim, les prochaines étapes dépendent de l’annonce ou non du poste.

Si le poste intérimaire est annoncé, voici les étapes à suivre :

1. Un processus annoncé est lancé.
2. Les candidats sont évalués.
3. Il faut déterminer si l’employé(e) respecte les qualifications et les exigences.

Si le poste intérimaire n’est pas annoncé, voici les étapes à suivre :

1. Un processus non annoncé est lancé.
2. La durée pour ce poste est déterminée :
   • Si la durée est de moins de 6 mois, le processus passe à la prochaine étape.
   • Si la durée est de plus de 6 mois, une approbation de l’évaluation narrative du processus non annoncé (approbation déléguée appropriée) est requise avant que le processus puisse passer à la prochaine étape.
3. Il faut déterminer si l’employé(e) respecte les qualifications et les exigences.

Si l’employé(e) ne respecte pas les qualifications et les exigences, il(elle) n’est pas retenu(e) pour le poste intérimaire. Si l’employé(e) respecte les qualifications et les exigences, le processus passe à l’étape de confirmation.

À l’étape de confirmation, une confirmation par courriel est requise si le poste est pour une durée de moins de 6 mois, et une lettre d’offre est requise si le poste est pour une durée de plus de 6 mois. Après la confirmation, la dernière étape est de publier un bulletin de dotation.

ANNEXE D : DONNÉES DE LA DRH SUR LES MOUVEMENTS INTERNES

Mouvements internes de personnel

Mouvements internes de personnel - Version textuelle

Exercices	Mouvement temporaire	Mouvement permanent
2016-17	21,6%	14,6%
2017-18	18,9%	15,0%
2018-19	21,2%	15,5%
2019-20	16,0%	12,4%

Les mouvements temporaires comprennent toutes les nominations intérimaires et les affectations

Source : Tableau de bord des RH 2019-2020

DONNÉES SUR LES AFFECTATIONS

Types de mesures de dotation	Total	Nombre au niveau de la direction (NGT+)	Nombre au niveau des employés (REG2-8, REGS)
Nominations intérimaires de moins de 6 mois*	65	17	48
Processus de dotation*	566	53	513
Affectations de moins de 6 mois**	25	1	24
Processus de dotation non annoncés de plus 6 mois**	208	23	185

Remarques sur les données ci-dessus :

• L’enregistrement des nominations intérimaires de moins de six mois dans Njoyn (système de suivi des candidatures de la CCSN) a commencé vers septembre 2019, en réaction à des compressions budgétaires au sein des directions générales.
• Il se peut que quelques nominations intérimaires à court terme ne soient pas saisies dans ces données, en raison du moment où ce processus est survenu.
• Les mesures soumises au Comité de direction comprennent des mesures de dotation non annoncées de plus de 6 mois (REG7+)

* Données extraites du Système de suivi des candidatures. Ces données couvrent la période du 1er août 2019 au 31 août 2020.

** Données extraites du Système d’information des RH. Ces données couvrent l’exercice 2019-2020.

Références